很多淘宝天猫卖家中小卖家对于大店铺的经营情况很是哦好奇。为什么淘宝天猫大店铺的财务、管理和风控可以做的那么好呢?A3电商小编今天就给大家分享一个淘宝天猫大店铺如何做好财务、管理和风控的淘宝故事!

　　第一个事情：

　　因为去年年底最后一个季度，我们亏损非常严重，基本上现金流已经枯竭。当时出了这么大事情后，作为一个以前学财务的，我就想利润没有了、现金也没有了，我们应该怎样分析这个问题?我就拿财务里最简单的公式“利润=收入–支出”来解决问题，我把收入做了一个分类。比如我们现在做恒印，收入来源于哪些地方呢?第一个肯定是定制产品的销售收入，也就是“主营业务销售收入”。第二个，是我们跟一些公司或是为一些同行做代理加工的收入。第三个是残次品处理收入，因为做我们这一行的，残次品非常的多。一个产品定制的时候上色稍微有些不好，或是有一些瑕疵，产品都是不能出货的。第四个是租金收入。我们去年搬了两次家，现在又在搬家，以前的产房就被租了出去，所以有租金收入。第五个是废旧物品销售收入，比方说卖旧的设备之类的。第六个是金融产品收入。其实这个东西很简单，很多店商首先肯定得有很多现金。但从今年开始，我们不做账期、就是自己的盈余，有的电商会把它放在支付宝里面，有的则会提出来去做一些投资，这样就会产生一些收入。为什么要跟大家说这个事情呢?因为如果你不知道收入产生在哪里的话，那你肯定不知道怎么去提高你的盈利。

　　那成本又有哪些呢?

　　第一个是原材料支出，第二个是人工费用，再就是房租、办公支出、水电费、运费、营销费用、设备投资、税费等等支出。列出这些支出的目的是什么?从06年开始，我们对所有的收入和支出都有一个比较完备的财务记录，通过分析这八年的收入来源和支出来源，还有各个收入、支出的占比情况来做一个曲线图。经过这么多的测算后，我们会发现“原材料支出”的占比在逐年上升，“人工费用”和“房租”占比也在逐年上升。通过这些分析后，我就会采取一系列的措施。因为有些支出是没办法控制的，比如说“原材料支出”，我们的上游都是一些上市公司或是比较大的企业，除非你把你的量做的足够大，你才会有议价的权利。而“人工费用”这一块，今年3月份的时候我就说过，未来降低这方面的支出，一方面是通过外包的形式，比如说美工外包，另一方面是在异地建立办公中心来降低人工成本，还有就是直接跟学校签订“一毕业就来我这里工作”这种协议。房租也是一样的，把一部分生产和办公移出去后，上海这边的房租就降下来了，因为上海的房租比内地高很多。刚刚收入这一块，今年我们采取的方式一是多开店，二是线上线下两条腿走路。这样的话，一边是收入在增加，一边是支出在降低，所以很快就实现了“扭亏为盈”。这是第一点。

　　第二点也是重点，就是“两手抓、两手都硬”。

　　“两手抓”，抓的是什么?第一个就是抓人事，第二个就是抓财务。那么“人”怎么抓?刚刚有一个大师讲了1个多小时的管理，而我的管理方式可以说跟在座99%的人可能都不一样。因为我个人做了十年线下的生产管理，所以说我比较喜欢从“沿途”上去管理。不过在讲这个之前，我先说两个事情。老高的“电商特制营”已经做了两期的电商培训，由阿斌和老陈来讲管理。一个是阿斌的狼性管理——“3个严肃7个步骤27张表格”，一个是老陈的人性化管理——“从人心人性的角度：如造梦、被尊重、被认可、爱面子等等”，这是他们的管理模式。我的管理方法则不一样，我的属于市场化管理。就拿排队来打比方，这个比喻不一定恰当，但我平常是这样做比喻的。比如说你现在到银行去排队，阿斌的手法就是“你插队我就要罚你”之类的，老陈会说“你们都是高尚的人，插队是很没素养的行为”，有可能他们就不会插队。而我会说，“你来了之后，先去领一个号”，这样你想插队都没有机会。因为我在线下管了十年生产，所以我习惯于这样的方式。

　　比如说以前我最后一次管生产就是做了五年的箱包，我们一直在控制品质，比如箱包的缝位。如果你们做过缝纫这一块就会知道，你让工人保持0.8毫米的缝位，很多人做不到。做不到怎么办呢?最后我们做了一个夹具，就是扣衫，刚好定在0.8毫米的位置。你必须要卡在这个位置，要想多产很难做到。所以说市场化的根据到底在哪里?我要让员工为自己干，人人都是老板，这才是真正的核心点。之前的狼性管理也好、人性化管理也好，你还是得管，而我的管理就是“不管理，让你自己去管理自己”。就像很多老板没有让你加班，你为什么天天加班?自己出钱出力，还要承担风险，你为什么要那么有激情地干?你能让员工又出钱又出力、你还不用管理、还能帮你赚钱，这就比其他的管理更省事一点。去年8月开始试点的一个公司就是这样操作的，今年4月中旬到6月那个公司的负责人一天都没有休息过，每天晚上9点甚至10点以后才走。我没有跟他说过“你今天要加班、这段时间很关键”这样的话，但是他自觉自愿、很开心地去做这件事情。因为他看到了希望，看到什么希望呢?从5月、6月起，他的业绩就比他刚接手公司时高了十几倍。

　　接下来是市场化必做的几件事。我不是去年才想做市场化管理，而是从08年有团队以后，我已经跟第一批员工说过，“这个公司绝不是我一个人的公司，而是大家的公司，我现在所做的一切，只是为了履行以前给大家的承诺”。所以说，08年开始我们就有了完善的管理机构，每个人在自己的岗位上不断地练习、实践。那么第一个你就要先搭班子练能力。第二个，则是把公司交给什么样的人去做。公司有一百多号人，交给谁都是不公平的，别人都会有意见。所以我们都张榜公布：这个月哪一天我把哪个公司独立出来让谁经营，做好之后你会有什么样的待遇、股份、分红，我都会张榜明确地告诉大家，民主的让有意愿的人去接手这个事情。但是这个有意愿的人有一个前提条件，就是他以前在那个班子已经磨练了很长时间，他对推广、运营、客服各个环节已经很了解。我们以前在只有8个客服的时候，就设了2个销售主管，为什么我要这样做?就是为了让他们彼此之间相互竞争，从而培养他的管理能力。第三个是敢于担当，这个是根本。

　　因为很多人说要把这个公司独立出来给我做，反正干好了有钱赚，干不好我立马走人，让老板来收拾烂摊子，或者是让老板来承担这个责任。我们不是这样做的。我这个公司可以给你经营，里面会有3个、4个股东，你可以少占一部分股份，但这些钱一定是你自己投出来的。投出来以后，如果这里面有5个人的话，你可以通过竞选的方式来管理这个公司，如果做不好，一是个人会有损失，二是会下台。所以要想做这个公司的掌门人，你一定要敢于承担责任，这些在平常都能体现出来。比如说发生一件事后，你敢不敢站出来说，“这件事情是我的责任，我愿意为此承担什么损失”?第四个是全力以赴助其成长，这也是非常重要的一点。之前我们在拿一个公司做试点时，有一个员工还没有成为掌门人，还只是部门主管，我当时犯了一个错误，把部门交给他、承诺好待遇，我就不管了，让他自己去做。最后发现一个问题，做着做着由于能力不足、碰到困难之后，他就撂担子就跑了。

　　其他人看到之后，觉得这件事很难做，你要再想让另外的人接手这个位置时就难了。所以去年把第一个公司独立出来让一个人经营的时候，我天天给他出主意，建议他现在流量、客户维护、推广计划、班子搭建怎么做，想尽一切办法跟他拉业务、拉流量，让公司做大、让他有信心。他有信心之后，他就会全力以赴把事情做好，他的收入自然就高，其他人就会看到他接手公司后收入增加了好多倍。这样你再做第二家、第三家、第四家的时候就会容易很多。今年七月份的时候，我把公司分拆得很彻底，一家店铺就是一家公司，接着把车间变成一家独立的工厂，然后再成立一个综合服务中心负责人事、财务和物资供应。所有的贸易公司、生产车间和工厂，你要人，综合服务公司帮你招，招来后给他们做基础培训，帮你核算财务、记录收支，需要的设备帮你采购回来。这个工作目前正在运营当中，我也在关注后面的效果如何，然后再不断地去调整。这就是市场化要做的几件事情。

　　那么“财”又要怎么抓呢?

　　我记得我以前去参加一次管理培训时，有一个讲师说过一个案例：北京一家房地产公司，他们一个员工把公司的银行存款从300万转到个人账户去。公司要追究他的责任，他当时说，“你可以追究，但是公司这么多年给哪些领导送过多少钱、逃了多少税没交我都有记录”。最后公司只能吃了哑巴亏，三百万给他，不再追究他的责任，也不要他再来上班了。这种情况对电商来说更严重。因为我们所有的收入、支出，基本上都是通过银行、支付宝的方式。如果你没有一个可靠的钱管家，每天上千、上万的收支，你不可能一个个去查，你要是随便找人来管账，他要是把你的资金转走了，哪个电商事业上又能是干干净净的，他就握住了你的把柄。万一哪天就出现这样的事，你能怎么办?所以可靠的钱管家，是你的亲属最好，要么就要你公司元老级的员工来做这件事。第二个是安全的现金流。我们公司的现金流之前要保证6个亿以上做日常开支。打个比方，我一个月需要50万的日常支出的话，那账上之前要有300万不属于别人、能完全支配的现金。刚刚说到，我们6月份的时候已经恢复了去年的财务水平，基本上把去年最后一个季度的亏损弥补回来了，而且还有6个月以上的资金周转。今年我跟财务交代一件事情，从现在开始我们不欠账，所有东西能现结就现结，迟则半年就要跟我们的供应商结算掉。这样的话，虽然我不能拿他们的钱去投资或是干其他的事，但至少有一点可以保证：每天晚上我睡的很踏实，我不担心第二天上班时公司没钱要倒闭。第三个是完善的财务体系。我觉得这个没有必要去说，很多公司财务方面都是比较健全的，而且也是必须要做的事情。

　　第三点就是“三思而行控风险”。

　　我去年出现那么严重的亏损的时候，我一直在思考：我做了那么多年的第一，为什么一下子就倒了下来?而且还倒的那么惨，再严重点就要关门了。我分析一系列的问题。我跟同事说，“作为一个员工，你只需要做一件事情就是有成就的。但作为一个老板，你做了100件事，99件成功，但有1件失败都可能成为灭顶之灾”。我反复思考，发现我们风险控制方面做的不太好，比如营收结构风险。刚刚讲“利润=收入–支出”的时候，就已经说的很清楚：你有多少种收入、每种收入的占比。

　　在这一点，我很佩服注入部的老季，他有很多公司很多店，有一次一起吃饭时，他说他现在每一个店就可以保证所有团队包括日常的开支。你想想他的风控做得多么极致。比如说我有10个店，只要有一家不倒，我整个公司就不会倒。这是怎样的概念，哪个同行能干过你?今年我们在做营销结构的时候，除了积极开店之外，就在不断调整收入体系。比如夏天有一部分新员工，我让他们专门去卖残次品，发现仓库堆得像山的商品全变成了现金，同时也锻炼了员工的胆量和口才能力，等他们再回来做客服的时候经验也丰富了。而且残次品库存减少后，仓库面积扩大，可以用来做别的事情。另外我的现金也有了很大的增长。

　　再就是活动风险，这是去年我们出现问题的很重要的原因。因为我们连续做了两个月的活动，而且是以每一笔交易都是亏损的代价做的活动。所以今年我们一直注意控制这方面的问题。我尽量不做活动，即使要做，我也只会拿一家店铺的一两个产品去亏损着做。这样我就不用担心会出现整体亏损的情况。再一个是核心人员健康风险。这个可能是很多卖家都会忽视的问题，这也是我一个新体会。5月对我们这个行业很重要，相当于你们双十一的那个月。我们的大客户经理突然跟我说要请假一个月，因为他身体不舒服，医生建议马上回家修养。身体是革命的本钱，我就让他回家了，最后导致我们整个5月大客户维护这一块就没做。后来我想到这个事情以后，我跟公司的核心骨干说，每个人都去体检，保证关键时刻不掉链子。我今年差不多每晚11点就睡了，很多电商也很羡慕，以前我差不多每晚12点、1点、2点才睡觉，今年开始早睡了。还有从饮食等各个方面去把控这一点，因为很多电商要是倒了，他们公司基本上也就完蛋了。我们做市场部开始，我就不怎么担心这个问题，因为我们有无数个经理掌控独立的公司，我就是要培养他们这样的能力，所以我倒了也没有关系。当然，我肯定不希望自己倒下。还有人事风险，这里面有哪几块?今年3月、4月的时候，我们也碰到了另一个问题，就是市场部基本上在一个月之内全部走光，这是非常始料未及的事情，但是我以前在这一块都有预备。首先是市场部的经理因为生孩子离开，她走之后，美工、推广等人就开始跳了，老虎不在、猴子就掀风作浪。我就说你们要走就走，因为我们还有一批运营总监在那，另外还有预备客户、预备美工，或者我把这些工西外包了。所以这一块，你的人才梯队一定要做好。

　　其实我们在车间管理这一块，所有的人必须有一个工种是专家级的，其他工种也要懂，我们办公室也是这样子的。所以人事风险出来之后，4月份我们有受到一些轻微的损害，但我们控制住了。另外一个，要经常提醒员工上下班注意安全。万一哪一天他在路上出事了，后果还是很严重的。还有就是财务风险。我刚刚讲到，必须要有足够多的现金流，保证能跟对手竞争、保证在遇到大风险时不会轻易倒下。然后是税务风险。在09年、10年的时候，老周就说过这件事情，而且我们现在也正在着手中。因为每年有那么多销售，真正缴税的有多少?所以在这一块，我们一直不断地去多交税，除非有些东西可以归避才不交，基本上都会交。再一个是决策风险。去年我为什么10月、11月连续干亏本的买卖?就是因为战略亏损。其实后来想想，这是一个非常愚蠢的做法。淘宝就是一个前赴后继的战场，你战略亏损亏100万、200万、300万进去，后面有一个实力比你更强的，他亏500万进去，还有一个不要命的，虽然没有那么多钱，但他把手头上的钱亏完后就不玩了。但这样的话，就会对你形成一个伤害。所以今年我们在这方面的事的时候，我会反复考虑做之后的后果。因为当一个店铺在所在类目到举足轻重的地位时，“稳”比“冒险”更重要。

　　最后，我借用阿斌一段话送给大家：一个优秀的老板，不会让他的员工在跳槽与留下之间纠结，而是全力以赴的把平台做的更大更强，让员工在这个平台创造更大的价值，实现梦想!其实，我觉得每个老板真正要做的事情，就是围绕这句话做销售、管理、产品开发等工作。有句话这么说，“天下熙熙皆为利来,天下攘攘皆为利往”，所有东西都是为了一个利字。利，不单指钱，有的人则喜欢权利或荣誉或快乐生活。作为老板，就要去营造这样的氛围，打造这样的平台，让员工去实现自己的梦想。这样我们的公司才会越做越大，越做越强!我今天的分享就到此为止，谢谢大家!

　　FQA：

　　会员甲：你好。刚刚我听了你分小组的运营，对现在来说是一种趋势。那么我想了解，比方说让我个人成立一个团队，一是股份比例要怎么分配，二是股份比例分配后的权利是有跟股东完全一样的权利，还是说我的收益权跟股东是有区别的?

　　老吴：其实这里面主要分三块。一是你的工作会带来劳动报酬，二是入股会享有股份，这个股份什么时候起作用?比如说你想转账、套现时，它会起到作用。还有股权和分红，就是你占有多少股份就享有多少比例的分红。所以我觉得这三块彼此没有什么矛盾。不知道你是否能明白?

　　会员甲：我明白你的意思。就是说跟股东享有的利益是完全一样的，但是5个人的比例要怎么分?公司的股份这5个人能占到多少?

　　老吴：这要看对于这家公司的产品，你的信心有多高。你可以入10%、20%、30%，但这个钱肯定是你自己投出来的。而且现在我们各个店铺对岗位都有要求。比如我这个公司投资50万，你来经营后变成500万，你当初投了10%也就是5万块，你可以按照现在的比例再算可以得多少钱。你要想再投10%，也还是投5万块，而不是拿50万得10%的股份。之前很多公司搞这个，性质是一样的。你的公司上来后，你的一股可能就变成100万块，然后他就会想把公司做更大，公司的升值空间才会变大。我们并没有想过这个东西，我们只是想在类目做一些股份的转让就行了。

　　会员甲：这是一个问题。另外一个问题是：你现在的项目之前不是空白的，你原来就在做这个项目。那么你这个项目给我们的建议，就是评估的时候是怎么样的?比方说是按销售额来评估的，或者按盈利来评估。如果我一年盈利100万，固定市场排除在外，公司可能有500万。所以评估是怎么评估的?

　　老吴：评估是完全按照财务的方式。比如说公司有50万利润，一年后公司变成200万，那么就是有150万的盈利。如果你当初有10%股份的话，就是说你就有15万的利润。比方说你现在的这家公司，每个月薪水是2万，一年就是24万，加上15万就有39万。如果说你不想做了、想退出，我们还会根据200万的10%给你20万，最后就变成59万。明白了吗?

　　会员甲：好的，谢谢。

　　主持人：由于时间的关系，现场还能再问一个问题。这边有一位。

　　会员乙：你好。其实我们现在的模式都差不多。但是我遇到了两个问题，一是关于股东的这种公司是否是公开，比如说一个公司有5个股东，5个人的工资是否彼此知情?二是这5个人的公司是谁来制定?

　　老吴：这个我从两个方面来说。一是我们认为在这个公司任职的人，是享有劳动报酬的，他还有股份进行转让的话，也可以获得相应比例的现金。二是年度核算之后，它有利润的话可以分完，也可以留到下一年度继续发展。还有就是市场化必做的几件事，要遵循公开、公平、民主的原则，市场化必须要透明、不能暗箱操作。而且还有一点，你投资之后，我们有多个公司，如果你投了A公司、在B公司上班，其实只有两份工资，而A公司的经手人却有三份收益。所以这是不矛盾的。

　　会员乙：你的意思是必须都是透明的?那定制呢?

　　老吴：对，必须要透明。定制的话，你是股东，你就有权利来定这些东西。

　　会员乙：就是大家一起来定吗?

　　老吴：对。你也有否决权，如果你觉得这个东西不行，也可以否决。而且做市场化，绝对不是想做就能马上能做的，这需要一个很长的准备阶段。首先你要让他具有这方面的能力，不能说你投了钱就让你当掌门人，否则他把自己的钱赔了不说，别人的钱也赔了就完了。

　　怎么样?看完小编给大家介绍的这些，是不是对于打造属于自己的店铺更加有有信心了呢?快来试试淘宝店铺如何设置掌柜推荐吧。

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