蒋晖导读：
腾讯是一家非常了不起的公司，虽然很大，但是也是适合中小企业学习的，我本人的公司经营，就有很多在借鉴它的思路，今天给大家推荐的文章，是腾讯创始人之一在分享腾讯创业的故事。我先谈谈我从腾讯学习到了什么？
1、产品经理思维。虽然腾讯做的是虚拟产品，从整个运营思路上，都值得电商公司借鉴。就是不断思考用户需要什么？所以在这篇文章中，我们也看到了腾讯它是怎么不断通过改进创新产品获得成功。外人一直说腾讯是山寨公司，说它很多东西都是靠抄袭成功，其实这个是对腾讯的很大误解。因为腾讯的强大就是不断洞察客户微创新的能力和团队的运营能力。其实有多少公司是大创新呢？苹果的产品也不是它第一个发明的。只不过腾讯微创新的实力太强大了，制造了太多的对手，所以才有了全民公敌的称号。我们中小企业其实应该学习腾讯的微创新的洞察力。我常常和我们公司人说，我们不是聪明人，我们也没钱做大创新，但是，我们勤奋我们努力，我们想客户所想，我们通过这些做得比对手好，从而拿下我们该有的市场。腾讯的产品经理思维是中小企业打败大公司最需要学习的。
2、业务布局思维。我的业务布局思维受益于腾讯太多。腾讯从来不把一个鸡蛋放在一个篮子里。促进内部竞争，从而打造成功的新业务，微信就是在这种放养的环境下长大的。我在做电商培训的时候，就布了四个电商业务，几个负责人，有的业务今年起来了，有的业务一般般，通过这些业务，也培养了公司独当一面的负责人。
同时，腾讯去年开始，从去年开始，把自己做不好的业务全部卖给了做得好的公司，比如京东，大众点评等，一个人，一个公司知道自己不能做什么这个是非常了不起的。所以受它启发，我的业务布局都是把自己觉得做不好的业务，全部变成了别人的，我做小股东。比如用这种思路做成了软件公司，移动互联网公司，电商分销公司等。自己聚焦于擅长的公司，同时，这些公司和我的主营公司还有业务往来，彼此促进。
还有学到的，下次再分享，各位先看看这个好文章！
正文阅读
来源：孕峰
作者：《云科技》创始人程苓峰 腾讯高级副总裁兼科技总裁张志东
创新是一个点，进化则囊括了从上一个点到下一个点的无止境的转变过程。创新可以是个表面形式，进化则包括了为这个形式所要做出的技术改进以及组织架构调整。创新更多被理解为一种产品或模式，进化则需要长时间的文化培养和支撑。创新听起来是朝气蓬勃的、青春亮丽的，进化却必然是老成持重、艰难往复、左右互搏、断臂求生的。
互联网不是靠抄袭就能赢得发展的
问：请教一个触及腾讯“灵魂”的问题。你们一直背负“抄袭”的骂名。
Tony（张志东）：“抄袭”是个表面的词。互联网不是靠抄袭能赢得发展。很多东西长得象，就如当年的Facebook和MySpace，但内心是不同的。
腾讯体量大，就担心腾讯复制一个模式对小公司是不对等的竞争。其实大公司也有问题。当做一个足够“深”的东西，体量大不占便宜。百度和腾讯就没做出小米。小公司对一个东西理解比你好，团队更优秀，时间点踩得好，大公司就不是对手。以后会有更多垂直纵深的领域，会出现更多YY、陌陌、去哪儿。
在纵深领域，体量大其实是劣势。一个CEO只有24小时，分摊到不同领域，时间和精力就跟不上，每一样都做成温吞水。跟体量比，灵魂的重要性要大得多。
问：腾讯（市值）1300亿美金，你今天也是站在外面去看小公司，恐怕也难触到它们的灵魂。
Tony：腾讯也曾是个创业公司、小公司，靠不断战胜大公司而壮大。
98年我们创立，那时有很多做IM的公司。比如广东电信、南京北极星等背靠体制的公司。腾讯把自己定位成“服务商”，而它们一直定位成传统的“系统集成商”。“互联网就是服务”在今天是常识，但在当时腾讯就凭这一点有了与众不同的“灵魂”。它象一颗种子，有不断茁壮的能量。
问：你们为什么能有超前意识，定位成服务商。
Tony：阴差阳错，误打误撞。腾讯最早也做系统集成商，卖网络寻呼系统，做IM是配合网络寻呼的副产品，让用户不掉线。但网络寻呼很快过时，我们就把IM拿去竞标广东电信，想卖掉。但竞标输了，只能自己养，就被逼着做服务商。自己做，就能直接感受到用户的痛。这是我们的运气。
我们是被口碑选择出来的
问：互联网时代一年一个变化，今年的实力明年就成包袱。腾讯因为不够强而被逼着去面对用户，反倒成就了下一个时代的能力。
Tony：99年开始立足作服务。让用户用得愉快，是主要诉求。这样大公司的优势就发挥不出来。星期天用户上不了线，我们一小时就解决，大公司就要到第二天，这不是赔礼道歉就能弥补的。我们是被口碑选择出来的。
当时中国的网络非常不好，由于种种国情。掉线是常事。我们的技术团队只有一个朴素的任务：“不让用户掉线”。这在当时非常不容易做到，有各种各样的问题。但QQ是当时唯一的几乎没发生过用户全体掉线的IM。我们没钱做广告，但增长迅猛。当其它IM掉线时，就有人在各种论坛里喊：QQ现在能说话。
仅仅就为不让用户掉线，我们做了各种各样的试错和创新。这在外面是看不到的。但也就是这样一个朴素诉求，让QQ赢得口碑和飞速增长的空间。
问：产品上呢？
Tony：中国的QQ和创立于以色列的ICQ，很快就有差别。ICQ一直没太大换代，10多年后卖给AOL。这么多年，从窄带到宽带，各种网络变化，但ICQ一直没革自己的命。QQ针对中国的特点做了很大差异。QQ第一版，朋友列表就是放在云端，而ICQ是放在PC本地，当时是个创新。QQ第一个推出聊天室。QQ也是第一个推出“群”的。这个东西从传统IM的点到点，提升到一个群体的高效互动。这个创新至今影响深远。
诸如这类创新，看起来不大，但反映了当时团队“努力让用户愉快”的意识。慢慢的，QQ两三个月就有新版本。不好的新功能，一出去就会被骂得狗血淋头；好的，从后台数据就能看出来。团队就是这样被逼着开始逐步把握住了互联网精神。
问：这个不断小步试错的过程，用“创新”形容不完全适合，该称为“进化”。
Tony：99-00那两年，很多大公司就开始停掉IM。因为免费，看不到收入，也就不支持在技术和产品上的投入。用户又敏感，一感觉不爽，就用脚投票，投奔QQ。
这就是小公司对大公司的一种作战体系。大公司也许只是用了一根指头，它的CEO只每周用2小时听一次汇报。但小公司的全部人都坐在符合未来的一个点上，其能量就会大于体量、资金、团队10倍于己的所谓大公司。等到大公司能看懂时，小公司的团队已经过洗礼，视野、能力都起来了。
服务，本质上是人的竞争。资金不是非常重要。
不是有钱赚就非要冲上去，要“憋得住”
问：“集全公司之力坐在一个符合未来的点上”。任正非说过相似的道理，他用的词是“力出一孔”，所以压强大无穷。
Tony：这个过程里形成了腾讯的“基因”。我们一直是面向消费者、学生、对电脑认识不够的用户，这是我们最早认识的群体。这磨练了我们对小白用户的产品敏感，比海外公司和大公司更接地气，更专注。积累了自己的思想和方法论。
当时中国是三网割据，网络环境很复杂，不稳定。我们就一直摸索柔性、海量的服务能力。别的IM就会显示掉线，停掉服务，一小时后再升级、重开。用户就象被关禁闭，受不了。但QQ是让一小批用户先后升级，可能就在2分钟内，用户可能会一下发不出消息，但重发一次，就出去了，不会感到掉线。这里有大量技术在后面。这个思路一直贯穿到后来。
我们采用了应对节假日峰值的灰度、柔性技术。让高峰时用户体验有小损伤，但能支持更多人用。当时网络很慢，99年拨号的猫，52K算快的。QQ第一版是220K，比对手小一半以上。用户下载一个IM用1分钟还是5分钟，体验是不同的。我们花很多心思去做。但同行没用心做这些。
Tony：02年移动梦网出来了，对互联网帮助大。QQ有了过去几年的积累，通过QQ发手机短信发好玩段子，碰上商业化的机会。那时很多互联网公司都靠移动梦网盈利了。
03年开始，SP开始不规矩。小的SP进来，因为国情问题，有些靠关系的，不认真作服务，欺骗、擦边球、不能退订之类，压着移动运营商去收费，SP成了问题。
当时腾讯是自觉的，不合伙诱骗，属于最克制的公司。腾讯选另一条路线，做QQ秀、增值服务、游戏。这是健康的，用户需要，对后劲有帮助。但当时有同事挑战这条路，说腾讯跟其它SP的收入差距越拉越大，古板，没狼性。但克制诱惑是有意义的。
一个公司不是有钱赚就非要冲上去，要“憋得住”。
如何从内部培养出事业部级的领军人物
问：这一次“进化”需要怎样的能力？
Tony：最大挑战是每一个垂直板块都要一个优秀人才来领军。我们的幸运，也是之前的积累就在于，我们有同事经过五六年已成长起来，比如Mark领军互娱，Free领军社交，Tel领军无线。他们从部门负责人转变成事业部负责人，都成了。那时Pony、Jason从每天管很多事转变成做支持。
外面看起来挺轻松，其实很难。内部要预先培养好人才。若没前期积累，就没领军之将，领军之将都是小CEO，跟以前只做一件事要求不同的能力。他们被培养、跟同事磨合、产生威信，是个长期过程。
问：到底怎么做才能从内部培养出事业部级的领军人物。
Tony：之前的经验，典型的是加入腾讯前没啥工作经验，从一个一线员工到组长、经理，一路跟随，几年后碰上公司的变革期，在公司需要一个位置的时候，他的能力准备好了。在腾讯从内部培养起来人的数量还是不错的。一个公司组织架构升级，若全靠经理人空投是很难的，延续性会遭遇挑战。
新人成长起来接棒，最重要是文化。他要清楚知道这家公司的风格，好的会延续，有问题的会改掉。这就是好处，不需要花时间去debug。公司需要有培养新领导人的环境。文化要能支撑。
腾讯一直最注重的是用户感受。内部常有分歧，但对伤害到用户体验的地方，一定认为是自己的问题。这是种产品文化。我们能做到“不唯上”，大家能争吵、碰撞，不会一切为了最高指示。Pony不会容不下挑战，我们求同存异。
其实大家都习惯了，讨论业务就是跟Pony、Tony吵架而已。第一次没吵赢，第二次再来，没准就吵赢了。象Mark、Free他们的经验就很足，习惯了争吵，不拘泥。太在意面子，就不适合这个行业，我们经常会看走眼。
公司小的时候，大家接触多，这种文化好维持。公司大了，大家见面不多了，很多时候靠一两次会议就要做决定。还要维持这个文化，就需要更多经理人理解、继承这种文化。这是个大挑战。大公司里，都有战略或经营会议，只靠这个会议，对未来要在很短时间里做判断，debug能力就弱了。
面对移动互联网，不要抵抗，抵抗也没用
问：外面看到的只是产品的形态，看不到的是精神内涵和技术支撑，更看不到组织形态和文化底子，看不到10年进化的繁琐、嘈杂。
Tony：事业部制大概管了六年左右，到了2012，又到了必须大变革的关头。这一次是移动互联网。
以前腾讯的移动业务集中在一个部门，不断移植PC端的业务，统一扩展移动渠道和推广。但智能机出来，AppStore出来，尤其安卓3之后，就变天了，操作系统急剧收敛到两三种。这时用户自主选择能力提高、不断换APP，用户在PC时间减少，手机进入爆发曲线。这时移植经验就不重要了，研发和服务的中心都要放在手机上。APP比PC更重要。大部队若不能做手机APP就不合理。
这时部门之间就爆发矛盾，也不符合用户需要。所以结构要转化，PC和手机要从割裂走向融合。那些传统做PC的人要改行，去做手机。这要求有些部门以及公司层面要革自己的命，既得利益要损伤。一点都不轻松。
问：听说Pony在内部会议上喊过话：你们不要抵抗，抵抗也没用。我们外人看到都觉得惊讶。斗争到如此地步。
Tony：这个行业里，环境会急剧变化，要象生物一样去适应，适者生存，第一要素是文化的适配。
问：大公司的内部革命是要内耗的。这个时候没包袱的小公司就容易窜起来。
Tony：小米是这个时间点里看得最好的公司。它的角度比BAT都准。大公司若不变，就会影响自己的适应性。若你之前的商业模式太好，看不到竞争的可能，过于舒适，那变化猛然来时就会很被动，阵痛。其实，大公司应该感谢平常遭遇的小挫折，这些是变革的契机。抓住机会反思、调整、革自己的命、磨练，后来有大潮冲击时就不会伤筋动骨。
阿里和腾讯的竞争被夸大了，大家应该沉住气
问：腾讯之所以能在05年变成事业部制后有内部领军人起来，是因为之前培养了足够多“小脑”，而不只是一个大脑在运转。小脑多了，对变化敏感。
Tony：今天和未来的变化依然很多。这是一个2.0的世界。大体量公司要敏锐的支持变化，革自己命，很不容易。看微软，互联网10多年尝试很多，面向服务，但有历史包袱，今天还不能算转型成功。BAT面临同样的问题。
问：电商团队的阵痛在哪里。
Tony：假设在腾讯内部做电商，可能慢悠悠的做，更舒适。易迅其实不错，但京东掌握了更好的先机，已经建立更好的支撑体系，时间差距不是能通过资本能快速弥补的，这是个慢工出细活的行业。所以跟京东融合在战略上更合理，更有效率。但我的舒适区被打破了，要进入到不熟悉的文化体系里。担忧和顾虑都正常。我们是不是已经形成了敢于拥抱变化的文化？才能从温室里跳入到一个更加有生命力的野外。
问：表面看起来是一个deal，但成败在于之前的文化积累。
Tony：现在这个行业虚火有点多。大家都看到一些新产品形式或机会，但忽视了长期的基础的积累。比如阿里和腾讯的竞争就被夸大了，远不到打架的时候。O2O还在早期。大家应该沉住气。嘀嘀和快的在打车上有不太理性的竞争，没必要。
微信支付也是被夸大了，现在只是线性的增长曲线。能用上的o2o场景其实不多，出租车是个特例，这个行业供不应求，所以大家愿意试一试。但在繁忙的超市、便利店，大家都在排队，若要等你掏出手机来支付，用掉20秒，后面人就不开心。移动支付是个慢热的活儿，快不了。
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