这是天猫第七个双11，但对于天猫超市来说，却是正儿八经的第二次，2012年、2013年、2014年，天猫超市连续三年“打烊谢客”。

　　2011年第一次参加双11的经历并不愉快，零点刚过每分钟就涌入1000个订单，而这个数字是当时天猫超市平日里一天的订单量。

　　“整个崩盘了”，现任天猫超市总经理的阿坚至今回忆起当天的情形还显得心有余悸，那天天猫超市一共成交3万个订单，是平时的30倍，那之后的一个多月他们只能加班加点的发货，最后还是有1万单无法顺利发出，很多用户等不及选择了退款。为此，天猫超市停摆了几个月，“业务基本上废掉了”，阿坚还记得那年春节前逍遥子叫他去办公室说，要不干脆把天猫超市业务停掉怎么样？

　　又经过了三年时间，天猫超市不但没有停掉，反而快速增长，今年上半年在全国范围内铺开，全国仓储面积从2012年的1万平方米，到现在的50万平方米。同时订单规模也呈现几何倍数的增长，在阿里的“北上”战略中也起到举足轻重的作用。

　　今年双11，天猫超市终于没有打烊。

你不信一个事你真的很难坚持

　　实际上，对于整个阿里的大平台战略来说，超市确实是很重的一块业务，在内部也曾经是充满争议。货品、物流、仓配、运营，天猫超市全部要参与其中，“我们也算是半个卖家”，更具挑战的是，为了保证后期用户体验的确定性和流畅性，前期不得不亏钱去建立各种配套和落地的基础设施。

　　“2011年，那一年碰到的问题太多了，大坑小坑全部趟一遍”，这以前的阿里没有零售的经验，“你不信一个事你真的很难坚持”。当时线上超市的这种模式各家都还在探索，从市场环境来说，竞争对手凭借早年建立起来的物流基础正在扩张疆土，天猫超市必须迎头赶上。

　　“踩过的坑要成为宝贵的经验，而不是踩完一拍两散，”阿坚并不认为自己是个口才了得的人，但在那天与逍遥子的深谈中，他超常发挥，“业务逻辑是一方面，主要还是斗志吧”。作为天猫超市项目的发起者，逍遥子最后一拍桌子，说，好，我们继续干！
2007年程序员出身的金诚加入阿里，花名阿坚，往后四年时间，他一直担当产品经理的角色，期间也承担过不少公司里大的项目，最重要的一次转折发生在他刚加入公司不久的2008年。这一年，B2C项目“淘宝商城”正在酝酿，阿坚与这个临时组建的事业部一起，昼夜赶工，4月10日顺利上线。“其实当时大家都不太知道B2C是什么，全靠摸索”，然而，2008年底，由于增长不利，这个事业部被解散了。

　　一直到2009年逍遥子将这个项目重新启动，重新组建团队来做的时候，“很多人觉得这是个火坑，”阿坚回忆，当时他主动要求回归这个项目组其实很多人都不理解，但他自己已经想得很明白了，“当时看到淘宝发展这几年的一些问题，也有很多需求是有待满足，而淘宝商城是有机会去解决这些问题满足这些需求的，我认为我是去了一个正确方向的地方。”

　　2011年淘宝实行了“一拆三”，C2C、B2C以及搜索引擎一淘网，2012年，B2C业务淘宝商城正式更名天猫。而2011年，阿坚又主动要求转岗接手当时组建不久但碰到很多困难的天猫超市业务，因为他认为，天猫有机会解决淘宝存在的问题，而天猫超市可以解决很多天猫解决不了的问题，比如由于各商家采取了不同的快递而产生的服务体验不一致问题，比如快消品种类繁多需要一站式购齐，“这与线下超市的购物场景是一样的，线下也没有宝洁旗舰店。”

　　从技术到产品到运营，每一次身份和角色的转变并没有让阿坚觉得有特别纠结和艰难的时候，“也许是出于一个工程师的逻辑分析，我的所有选择都非常理性。”

拼什么？就是效率呀！

　　经历过2011年的阵痛，往后的三年双11，天猫超市都采取了安全但略显尴尬的“打烊”措施，“一般只卖两个钟头，然后老老实实打烊。”阿坚说，其实这对于兴冲冲来“剁手”的消费者来说，传递的并不是一个好的讯息，甚至是伤害了他们的用户体验。
的确，对于超市业务来说，由于品类的特性，体积大重量重，加上对配送上门和售后服务的要求更高，“不仅仅是前端的平台，后端的仓、配等供应链体系的支撑都是严苛的考验”，阿坚介绍说，如果以正常的仓配体系来承担的话，达到平时订单量的两倍就已经是上限，并且处在危险区间，在那个配套设施还不够完备的2011年，30倍于平时的单量显然“不是惊喜，而是惊吓”。

　　所以，直到现在，双11对于阿坚来说，还是一个比较难把握的机会点，一方面是不能错失的销售机会，另一方面“既要考虑成交规模，又要保证用户体验，这个矛盾比其他类目更加激烈，不能因为双11而丢掉口碑。”

　　为此，他们在双11之前新增了5倍的仓储面积，在天津、广州、苏州、上海等地都设立了中心仓库，双11期间还启动了部分临时仓来缓解压力；此外，“准备了一两百个大包装商品的SKU，即商家送进仓库的时候包装已经妥当，仓库只要贴好面单就可以出仓，以这样的方式去做，同比增长700%左右”。

　　从长远来看，价格战是切入点但不应该是常态，对于超市品类来说尤是如此。“价格透明，归根结底拼的是效率”，阿坚举例说，“从物流成本来说，假如竞争对手是13块钱，我们能做到12块钱，效率就比它高，毛利空间就更大”。而快消品零售就是物流效率的竞争，货品结构难以形成根本性的差异，“最后你偏向进口，我卖更多的国产。”在阿坚看来，服务的确定性、能不能送货上门、开箱验货，能不能做到当日达，有没有额外的增值服务，才是能够吸引客户长期留在平台上的理由，“价格战是避不开的话题，但服务一定是基础，效率高才有成本做好服务。”

　　理性的思维贯穿了阿坚对于业务的判断和理解，他喜欢用数字说话，天猫或者淘宝做1000亿元的销售额，可能需要1000万个甚至上亿个子SKU才能达成，但天猫超市商品是相对固定的，就那些货，不会什么都卖，做1000个亿，SKU不会超过5万个，算下来单个SKU成交十分可观。

　　今年双11结束后不久，逍遥子发了一封内部信，里面提到为数不多亲历过七年双11的小二，“我就是其中之一，但每一次都是不一样的感受”。

　　2009~2010年，阿坚还是产品经理的时候，更多关注的是系统的安全和稳定性，再往后负责天猫超市业务，先是体验了一把惊心动魄，后面三年提前关门，“今年是第一年我对自己业务的KPI非常关注，”但不管怎么样，双11对于阿里全体员工来说，就是一个节日。

　　“就是这种参与感，参与一个很牛的事业，也有可能是男人的虚荣心，”阿坚骄傲于自己曾经参与的项目，这也是在其他公司很难完整体验的，“你做的东西可以改变整个中国人生活的，难道不值得激动吗？”这个理性的前工程师难得地露出兴奋的表情。

aa33.com

推荐阅读：

淘宝网上购物如何货到付款？

店铺子账号身份认证公告，不认证将冻

淘宝神笔是什么?入口在哪?收费吗?

淘宝宝贝主图视频如何添加

红色简洁版淘宝宝贝描述模板